从事精益工作以来，期间接触过不少企业及管理层，对于为什么要推行精益，发现多数都是出于解决短期的企业问题而做出的决定。由于企业关注的是短期的问题解决，以至于许多改善活动难以深入，而且一旦项目停止后反弹会比项目前更严重。 针对致力于推行凯发app的企业来讲，给出的建议是，推行精益首先需要破除思维障碍，熟知推进精益生产的套路，然后再迚行顶层设计，这样才能保证精益生产对企业百利而无一害。推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观：

    1.改善是基于需求而产生的

    1.1  改善要基于现地现物。改善需要明确问题，问题需要描述清楚，切忌宏观大论；

    1.2  改善的目的要明确，目标要清晰。目的明确大家清楚为什么要这样干，目标明确了， 努力的方向也就确定了。

    1.3  设定改善评价指标。评价指标要界定清楚，便于项目成员的努力能有效地迚行衡量；

    2.精益不仅要做能做的事情，还要向不能做的事情发起挑战 改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象内的真象。表象通常容易做，不少人也喜欢去 做，但精益要求的不仅仅是做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的真正 的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真象的认知。精益是通过挑战来认识真象的，也是通过挑战，让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。

    3. 改善需求全员参与

    3.1  全员的范围很广泛：既包括管理决策层，也包括中基实施层，更涵括作业操作层；不少 企业在推迚精益时，始终认为精益=生产，一直认为是生产部门的事；更有人认为精益是 实施项目组的事，与其他人员无关。不理解全员参与的概念，在实施过程中就很难统一 认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。

    3.2  尽可能多的让作业的人共同参与。改善是围绕现地现物所迚行，故每天作业的人员尽可 能多地参与改善活动，可以起到现身说法的作用。

    4. 彻底追求真实的原因：5w分析法

    4.1  对于结果戒期望没有达到预期的时候，要善于寻找真正的原因。不少企业在推迚精益改 善项目时，在不同阶段均会表达出不满意。但对这些不满意，很少迚行过认真检讨，探 究真实原因，故也始终无法获得改善的真谛。

    4.2  5w分析法，不是问人，而是要去问物（現地現物）。对于缺乏走动习惯的企业领导层 来说，更多的是问人，而不是问物，故真实的原因往往难以找到。即便找到了，也只是 翻译过的表象。

    5.想到了就马上要行动

    5.1   “巧迟不如拙速”（坐而言不如起而行）。如果只有60分，就立即行动，这是改善的真 谛。真谛理解容易，但实施起来却困难重重，因为拥有审批权限的人，“巧迟”与“拙速” 他们通常选择前者。

    5.2   不能判定时可以先尝试。一时之念不一定正确，但如果不尝试，就连验证的机会也没有 了。改善需要鼓励尝试，鼓励尝试其实就是鼓励行动，容许成员有条件地“犯错误”。

    6.进行设备改善之前先实施作业改善

    不少企业害怕改善，其实是害怕花钱。这是企业对改善认知不足有关，也与个别精益人员的阅历有关。精益要求改善的逻辑遵循先作业改善，然后再进行设备改善。理由有二：其一：设备改善需要花钱，作业改善不需要花钱；其二：作业改善后再迚行有目的性的设备改善，花少钱即可完成，而且又可以避免重复改善。

    7.策略决定后首先要确认安全与品质 为何改善策略的制定均是在确保安全与品质的前提下进行的。改善的目的是让作业更安全，品质更稳定，而违背此目标的改善均是不合格的。