博革咨询顾问以前写过一篇关于线路板企业如何开展精益生产的文章，言犹未尽，在此继续补充，希望对正在开展精益生产，或打算开展的线路板企业有所帮助。

    精益生产可以说在国内的线路板企业开展比较晚，国内较早开展精益生产咨询的企业除了很多汽车制造企业外还有像海尔、美的等大企业，这些企业都是属于劳动密集型。而线路板其实也是劳动密集型，而且还是设备密集型，这样的企业都非常需要通过开展精益生产以降低成本，提高效益。而且线路板往往属于快速消费的电子产品的部件，在交货期上越短越好，这更是精益生产的主要的实施目标。

    那么为什么国内的线路板企业开展精益生产比较晚呢？博革咨询觉得一个重要的原因是国内的线路板企业的管理人员素质普遍较低，这个行业过去更多的是依靠经验和技术，所以对企业管理方面的思想和方法接触少。第二个原因是这个行业的普遍的利润率较一般的制造企业高，所以缺乏危机感，自然就较难想到要通过好的管理方法实施改善。

    那么最近几年来为什么越来越多的线路板企业开始了解和实施精益生产了呢？博革咨询了解到可能跟行业内的个别企业实施精益生产后取得了不错的效果而被其它企业所了解有关，这里面最有名的国内企业是超跃电子。

    但是博革咨询在调研和辅导精益生产的过程中发现，大多数线路板企业的管理层对精益生产基本没有了解，而在实施过程中高层参与很少，老板们更是基本不参与，只是放手让顾问公司和下面的人（如精益办之类的成员）去做，这样就不可避免的会在项目开展过程中遇到问题和困难。这也可以说是目前国内大多数企业开展精益生产时的通病。

    其实精益生产是一项老板工程，即需要老板亲自抓、亲自参加培训和学习、亲自带头做，只有这样才可能成功。为什么这么说呢？其实这是很多企业管理变革的工具导入所共同的要求，如5s\6s。因为只有老板积极参与了，其他的管理干部和全体员工才会重视。只有老板参与了，老板才能真正的逐步的了解精益到底是什么，为什么要做精益，又该怎样做精益。实施精益在大多数情况下都是一个非常困难的事情，因为它意味着我们要彻底的转变过去的一些管理思想、运营的方法以及管理的方法。这个过程中往往会遇到非常大的阻力。如果没有老板对精益的较深的理解，就难以得到老板的全力的支持；没有老板的全力的支持，精益的转变就很可能半途而废！

    有数据统计显示，98%的推行精益生产的中国企业最终没有成功。其中一个非常重要的原因就是老板对精益没有深刻的了解和参与太少。

    博革咨询经常跟客户提到深圳华为公司请咨询公司的经历，希望客户能够借鉴和重视。华为当初请ibm做流程改善，做了十年左右，花费20亿元左右人民币，据华为参与项目的经理反映，如果不是当初那样的举措，可能就不会有今天的华为。而后来华为又开始请日本的顾问辅导精益生产的实施，也是一请就是多年。国内的很多企业在请咨询公司时要求很高，急功近利，又价格要低，这样是很难请到好的顾问的。正所谓回报与付出是成正比的，一分钱一分货。你不能期望花小钱能请很专业的顾问。一个日本顾问一天的费用一般在3-5万元，目前国内企业中，华为和中集都有常年聘期日本顾问。国内的咨询公司中价格从不到3000到一万多一天的都有。虽说贵的不一定都好，但多数时候贵有贵的道理。

    大多数中国企业的老板由于不参与，也就不懂精益生产，所以往往做了一期项目就结束。有的以为精益就那么点内容，不需要再请顾问指导。结果往往是自己的人并没有被培养起来，时间一久，没有人再监督推进，持续培训，慢慢的就不做了，以前的问题就又重新出现了。

    所以说，做精益一定要老板首先懂精益！而且老板一定要坚定的支持精益和亲自实践精益！精益不是几个月就能了解和掌握的，更不是几个月就能实施完成的。国外出版的第一本介绍精益思想的书籍《精益思想》中指出每个需要精益转型的企业必须要有专业的资深的顾问指导，而且一般需要3-5年的时间才可能完成一个企业内部的精益转型，如果要延伸到整个供应链，则一般还需要3-5年的时间！

    在实施精益生产咨询上，线路板企业中的汕头超声电子是最能坚持的企业。他们到目前为止实施tpm和6s大概已经10年左右了。据参与辅导的精益顾问反映，其实后面顾问也没有新的东西需要传授的，主要其实是起一个监督推动的作用，因为没有顾问的话，企业内部推行精益生产的活动就可能慢慢的冷淡下来，而顾问能够客观的指出问题，推动大家去解决。这就好比鲢鱼效应，顾问就像是鲢鱼，企业的内部人员就像是沙丁鱼。

    所以，不要把精益当作一件简单的，可以放手让下属去开展的工作，可以不用请顾问只靠招聘一个ie工程师之类的人员就足够开展的工作！精益是一套强大的、复杂的管理方法和系统，根据博革咨询的经验，没有做过精益咨询的人对精益的了解是非常欠缺的。只在企业内部做过ie或精益的人往往只了解一些简单的工具和方法，如布局、时间分析、动作改善、快速换模等等，但精益远远不止这些。

    博革咨询对一名全面的合格的精益顾问的判定标准是需要掌握如下的技能：

    1.精益评估 – 一名全面的顾问首先好比一名医生，能为企业开展现场诊断调研，了解企业现状与精益的差距，给企业开药方，帮助企业制定精益的目标和战略，确定精益的项目和推行计划

    2.精益培训 – 培训人才是根本，光会辅导不会培训不是一名合格的顾问，所以一名顾问也要擅长编写适合客户的培训教材，而不是一本教材吃遍天下

    3.精益辅导 – 这可以说是最基本的能力，作为一名全面的精益咨询顾问，需要具备许多项目的辅导能力，常见的包括品质改善、在制品改善、交付周期缩短、标准作业改善、5s推行、tpm、快速换模、业务流程改善、目视化管理等等

    4.精益凯发app的文化培养 – 这其实是很难的一点，就是如何让咨询能够落地，常见的方法包括开展全员改善提案活动和课题改善活动，开展日常改善管理活动，建立一套持续改善的机制等等

    5.建立企业独特的精益生产方式 – 一名高级的顾问应该懂得如何为企业量身定制专门的精益生产系统，包括培训教材、精益手册、评估体系等等，而不是简单的套搬其它公司的生产系统

    下面我们来谈谈线路板企业在实施精益方面常见的认识上的问题。

    首先是对tpm的认识。博革咨询曾经听到一个线路板企业的设备经理跟博革咨询说：“tpm对我们好像没什么必要”。当时让博革咨询非常惊讶！博革咨询也曾在其它企业辅导精益时遇到到类似的情况。这不光是表明说这种话的人对tpm不了解。如果你不了解什么是tpm，或者什么是精益，你就没有发言权。假如你对它们一知半解便断然判定它们不适用可能只能说明你自大了。线路板是以设备为主的企业，而tpm是设备管理的工具，没有什么设备不适合用tpm进行管理和改善的。关于tpm的具体内容和方法在此博革咨询就不展开了，如有不清楚的可以来电咨询。

    另外一个线路板企业容易出现的误区是认为自动化可以代替精益。这也是非常错误的。首先一点，就算所有的生产全部连起来（而这在线路板企业根本不可能办到），也需要tpm、快速换型、5s\6s、目视化管理等帮助现场改善，而且正如前面所提到，精益不是简单的一些工具，是一种方法论，一种生产和管理的方式。除了这些简单的现场改善的工具外，还有很多其它的管理的工具和方法，如日常改善管理、提案改善、价值流程图分析、问题解决、业务流程改善等等等等。然后我们说到自动化不可能把线路板的所有设备完全连接起来，这样就还存在搬运和库存，这些都是要改善的，包括人机工程的改善等等。所以认为自动化了就不需要精益生产了也是极其错误的。

    第三个常见的问题是认为精益就是要减人。这个观点是绝对错误的。精益的思想是消除浪费以缩短从接单到产品交付甚至收到货款的时间。精益是很多地方是可以实现少人化，但这不是精益的主要目标。精益强调的是速度，强调的是消除时间上的浪费。所以减人绝不是精益的主要目标。而且丰田告诉我们，精益不是一种裁员措施。如果我们告诉员工，我们实施精益是为了减人，可想而知，还有哪个员工会愿意配合？也许他们配合的结果就是把自己给“精益”掉！

    最后，谈一下对生产计划安排和库存的认识问题。一些企业认为在制品控制没多少必要，因为有了这些在制品才能方便生产，以免因为物料不足导致停线等待。而在生产管理上，有的企业非常强调单工序的效率，比如用小时产出面积或人均小时产出面积来衡量。有的企业员工甚至是计件的，居然可以由员工自行挑选产品生产，没人愿意生产的就外发。这些做法都是极端错误的。精益讲的是整体的效率而不是个别的效率。单工序过快只会导致在制品的增加，也并不能改变整体的小时产出，因为整体的效率是由瓶颈工序决定的。精益强调的是拉动生产，而不是推动生产，即后工序需要的时候才生产，需要多少生产多少，控制中间在制品。后工序不需要的时候是可以停线等待的。只有在制品少了，制造的周期才能快。而且在制品少会避免出现批量的品质损失。另外在制品多还会增加搬运、需要的推车或插板架、场地占用等，这些都是浪费。

    以上是博革咨询对线路板企业实施精益生产时需要注意的问题的一些简单的介绍，希望引起线路板企业的老板和高层管理者的高度的重视，只有对这些先有所了解了并准备好了如何克服和避免这些问题，才有可能在实施精益的道路上少走弯路。