生产在制包括车间在制品和在制品库的半成品。对于多数公司车间在制品考核的部门是制造部门，而在制品库半成品考核的是计划部门。

　　对于单件生产，有一个近似的公式 little rule, 车间在制品=生产周期*日产量。  如果每天生产100件产品，生产周期为3天，则车间在制品为300件。从这个角度看，降低车间在制品和缩短生产周期是相同的。

　　车间在制品周转天数=车间库存金额/车间月产值*30.  这个数据非常容易提取及考核。但考核车间在制品周转天数的意义究竟在哪里？

　　记得在一个客户，公司将在制品库存的指标分解给生产处，生产处又将指标下达给各分厂。机加工件分厂厂长和我沟通时说：麦老师，我觉得在制品考核不该考核分厂。首先，每个产品都有生产期量，这个生产期量是生产处和分厂一起制订的，由生产处最终审核通过的。其次，生产处运行erp，分解生产订单。从交付日期倒推开工日期。如果没到建议开工日期，分厂根本没法打印工票开工生产。生产处既然控制住完工日期，生产期量，开工日期，那库存就确定了，与分厂根本没关系。考核我分厂是不合理的。而且，这个车间在制品天数受产品组合影响变化大，我们分厂有些产品制造周期大约1个月，有些产品3个月，最长的产品要6个月。当前的车间在制品是为1-6个月以后的需求，那用哪个月的产值更合理？

　　“我赞同您的观点，直接考核车间在制品周转天数对与产品组合非常复杂，生产周期差异很大的车间并不是一个非常合理的方式，采用每个产品控制生产期量可能是更合理的方法。这种方法用于衡量总装车间的在制品，或者产品相对单一的加工车间更为合理。在叶片分厂，如果要降低在制品库存，不如直接按照产品族考核生产周期降低比例更合理。”

　　很多客户推进精益第一步是做5s，而推进5s的难点则是车间物料的摆放。

　　对于总装车间，博革咨询曾经辅导过很多客户，其总装车间的装配线旁库存堆积如山，影响作业员的作业效率。很多时候连通道也堵塞住。此时推进精益的第一步就是按照车间需求，按日/班次将物料配送到车间超市，然后由车间专职的物料员将物料从车间超市根据需求配送到产线旁。此时，总装车间在制品数量一般控制在1-2天。

　　对于多工序的加工车间，一般包含2种类型。一类是产品的工艺路线基本相同，如半导体封装，虽然有十几道工序，但加工路线基本相同。另外一类是产品的工艺路线不同，甚至包括了回流工序，如东方汽轮机的金工和叶片车间。对于第一类加工车间，考核在制品周转天数相对容易，但对于第2类加工车间，在制品周转天数考核指标是没法合理设置的，也就意味着无法考核。

　　在制半成品通常存放于推/拉节点。以小家电企业为例，前序的注塑工序讲究经济批量，需要一次生产1000件产品；而后续的总装每日出货可能只有100件，在注塑车间和总装车间之间会形成一个半成品仓库。如果希望降低这部分库存，需要从预测精度提升，缩短注塑机切换时间入手。