作为一家系统推进精益生产的咨询公司，我们通常分三期给客户导入精益体系。第一年通常给客户导入5s,班组建设，ie效率提升和tpm;第二年是tpm深化，质量流程梳理，六西格玛课题改善和生产计划流程梳理，方针管理；第三年六西格玛课题深入，导入供应商管理，，研发凯发app。

　　因为第二年客户有了一定的推进经验，在生产计划模块启动后，经常有人问我：“为什么生产计划咨询需要先收集当前流程图，大量的历史数据，然后多轮讨论，再确定方案？项目启动了3个月还没有输出，就不能像5s和tpm那样项目启动时就制订好全年的推进计划及各阶段的输出？生产计划咨询到底有没有标准的方法论？

　　对计划顾问，这真是一个两难的问题。说没有方法论肯定不行；说有标准化的方法论也不行。

　　首先，不能和客户说没有方法论，客户请咨询公司，本身是相信咨询公司有成型的方法论，可以快速解决问题。摸着石头过河客户是不买账的。

　　其次，如果说有标准化的方法，解决一切生产计划的问题，又是不客观的，与5s相比，生产计划问题要复杂的多，计划决策要考虑客户，供应商，企业自身品牌，产能，工艺等各环节，不同的行业之间差异很大。根本不存在一个固定的方法论来解决计划问题。

　　但生产计划改善还是有一定的规律性。美国运营管理协会将计划相关的内容分为需求计划；生产计划及物料计划；车间计划与执行；资源的战略管理与决策4个内容。其中资源的战略管理与决策；需求计划这2个内容不同企业之间更具差异性，并不存在公认的最佳实践，需要结合企业的运营战略进行规划；而生产计划与物料计划；车间计划与执行这2个内容更具通用性，存在“最佳业务实践”，可以用来指导企业进行改善。erp的实施重点就在于生产计划与物料计划的内容；mes系统更侧重于车间计划与执行。

　　博革咨询将企业分为几大类：按照在供应链的地位看，分销商；品牌商；供应商（各级）；从最终用户区分为工业品和消费品。每类企业的资源的战略管理与决策；需求计划这2块都有较大的差异；但生产与物料计划；车间计划与执行控制这2个内容差异并不大。

　　战略管理与决策中最重要的内容是“产品交付周期设计”，即客户下达订单，多长时间能满足。最短的交付周期是库存出货；其次是备有部件库存，接到订单后装配出货；最长的交付周期是接到订单后进行设计，采购，制造交付。

　　其中，作为消费品的品牌制造商一般有较大的自主度来进行运营策略规划；需求计划流程设计；而作为一个部件供应商需求计划流程的自主空间就很少，基本上是对品牌制造商的一个被动设计。

　　丰田作为精益标杆，各家企业都在学习其现场管理；丰田精益屋中的基础就是均衡生产，但国内企业很难推进精益生产。汽车行业的精益化水平之所以远高于家电，电子等行业，与品牌制造商在产业链的地位有关。

　　作为工业品的品牌制造商极少采用库存出货，有一些企业持有在制品库存，可以接到订单后立刻装配，实现48小时交付；另外一些企业需要从采购部件开始，交付周期长达3-5个月。这里面周期最长的是飞机，轮船，发电设备。交付周期长达12-24个月。

　　事实上，作为精益咨询公司的计划咨询，很少会针对企业运营策略进行咨询；更多的是通过生产与物料计划；车间计划与执行控制这2个内容来降低在制品，原材料库存；提升车间交付率；缩短交付周期。如果计划模块里面销售愿意介入，也会做一些需求计划的改善，降低成品库存。