5s起源于1955年的日本，后逐步推广到全球，中国企业也多有接触。尽管接触5s已有不短的时间，也努力在内部进行5s工作，如“贴标识牌、贴胶条划分区域、购买统一的水杯，等等”，花费了不少钱，但多数都成了表面文章，结果是越大张旗鼓越是以失败告终，导致中国企业让人看起来根本无法接纳和形成5s文化。我们不禁要问，难道真是中国这片土壤有问题或是中国的工人有问题？

　　5s包含：“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）和素养（shitsuke）这五项”，在于通过改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围等方面，最终创建良好的凯发app的文化，是对生产现场环境全局进行综合考虑，制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理的目的。整理、整顿、清扫、清洁、素养这五者的具体内容和目的想必大家都比较清楚，如有不知道的可以查询百度，这里我要重点说的是推行5s的原则：

　　5s管理工作的三大实施原则

　　（一）自我管理原则

　　良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，自己动手创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格自律的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

　　（二）勤俭开展原则

　　开展“5s”活动，会从生产现场清理出很多无用之物。有的只是在现场无用，但可用于其他地方；有的虽然是废物，但本着变废为宝的精神，应千方百计地利用起来，而需要报废的也要按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

　　（三）持之以恒原则

　　“5s”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈在短时间内取得明显的效果，但要持之以恒的不断优化就不太容易。不少企业发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，开展“5s”活动贵在坚持，不仅要将“5s”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；还要严格、认真地搞好检查、评比工作，将工作结果同员工的经济利益进行一定程度的挂钩，坚持pdca循环管理，不断提升现场的“5s”水平。但有一点要注意，随着5s的持续推进，不应以发现多少问题作为主要考核指标，因为如果真的推行有效，在实施一定时间后，现场的问题应该是越来越少。所以在设计如何考核的问题上，一定要结合现场实际和科学发展规律而来。

　　从这三个原则我们可以看出，做5s，重要的在于通过现场的改善，来提高该区域的整体作业环境质量、作业效率、作业安全，从而提高员工的职业素养和发现问题改善问题的能力。是为了提高员工的自我管理为目的，而不是简单的做一件事、搞一套标准、用一套用具。制定5s管理标准、明确物品摆放区域、贴标识等，是在推行过程中初级阶段一定要做的事，是为了让员工能有一个明确的执行参照去知道该怎么做，一切的行为都是为了让员工能够审视自身的不足去加以改进。但随着推行程度的深入，除必要的标识外，摆放区域的胶条痕迹等都应被逐渐取消，一方面是为了美观，另一方面是为了提高执行标准，实施无痕5s管理，让办公和作业区域看起来更加整洁，同时进一步减少不必要的资源浪费。最重要的一点就是推行5s一定要持之以恒，并适度的与绩效进行挂钩，而且一定不能以罚代管，从而造成员工的抵触情绪。我们应以培养员工发现问题改善问题的能力为目的，需要班组长和相关部门管理人员对员工开展引导和教练作用，帮助员工不断地进行自我提升。因此，这个持之以恒不仅需要依靠制度，更需要依靠管理者们自身不断的坚持和付出。

　　“5s”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5s”活动必然难以开展和坚持下去。