日期：2019-09-12 / 人气： / 来源：www.biglss.com / 热门标签： 精益生产培训 精益生产管理 精益生产咨询
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每当思考精益生产、丰田公司及其运作方式时，我总是会想起质量大师戴明的那句忠告：坚定的目标（constancy of purpose)。因为丰田总是朝向坚定的目标因此，不论你哪一年打赌该公司会获利，大概都是十拿九稳；不论你哪一年打赌丰田的销售业绩会比前一年更成长，你也大概稳赢不输。你不会看到丰田公司突然在某一年出现超常规的成长或重大的策略转变；你不会看到该公司发生“改朝换代”，由新“政权”出掌，并大刀阔斧地使公司改头换面。
你看到的丰田是缓慢稳定地逐年向前迈进，这就是戴明所期望的“坚定的目标”——绝不短视近利，并坚定于目标的执行。丰田模式为的是替顾客、员工及社会创造价值，它为丰田公司提供一个短期与长期决策的架构，使员工为一个最重要的共同目标而团结努力。
一个值得警惕的故事
任何熟悉李·艾柯卡领导克莱斯勒公司重生事迹的人都知道，艾柯卡当年所做的最佳产品决策之一是投资于“k-car”（现今所谓的“k-car”是指引擎汽缸容量不超过600cc的小型汽车，亦即一般所称的“轻自动车”）。"k-car"是20世纪80年代推出所有新型客车（即有别于美国传统大型车的省油小型车）的基础，它使克莱斯勒起死回生。接着，艾柯卡于90年代主动退位，在两度挽救克莱斯勒生存危机后，于1992年离开该公司，让其他优秀的领导人如鲍勃·伊顿、汤姆·斯托坎普、鲍勃·鲁兹、弗朗西斯科·卡斯坦恩等人能有机会改造克莱斯勒。
在那段时期，克莱斯勒把重心放在产品研发上，该公司仿效本田公司模式，设立汽车中心，把旧的部门式组织改组为产品导向的组织，负责电气零部件、车体工程、底盘工程、制造工程等作业的工程师，全部集合于由一位总经理领导的某个汽车中心，这位总经理扮演的角色类似于丰田公司的总工程师。这些汽车中心团队只有一个目标——以低成本开发出顾客愿意购买的汽车，使克莱斯勒赚钱。这种新制度使克莱斯勒推出lh系列的汽车（包括克莱斯勒“君王”、道奇“无畏”等车款）、现代型的小卡车（minivan)、克莱斯勒“彩虹”、越野车“吉普”（jeep)系列中获奖的“切诺基”，以及独特但甚受欢迎的“pt巡洋舰”（pt cruiser)。每个汽车中心的总经理从上一任总经理及组织中学习，至少在产品开发方面，这样的学习使他们的能力逐渐增强而茁壮。在此同时，斯托坎普对克莱斯勒公司的采购进行改革，创造出所谓的“美国版的系列”（american keiretsu,杰弗瑞·戴尔发表于《哈佛商业评论》的一篇研究论文中所给予的封号）,克莱斯勒很快地变成全世界最赚钱的汽车公司——并非总获利最高，而是以平均每部车的获利而言。
丰田对这些情形感到忧心，在此之前，没有一家美国汽车制造商能够发展出足以和丰田抗衡的公司文化，但如今，克莱斯勒已经开始上轨道了。
然而，对丰田而言，“幸运”的是，克莱斯勒被德国戴姆勒集团购并，克莱斯勒的复兴于此画上了句号，对丰田公司造成的威胁来得快，去得也快。2000年，克莱斯勒再度濒临破产边缘，勉强维持生存，这到底是怎么一回事？
最初，戴姆勒和克莱斯勒的结合看似势均力敌的企业合作，双方可以互相学习优点与长处，但是，很快地可以看出，这是一桩彻头彻尾的单方接管。当然，在任何接管行动中，必然或多或少会铲除那些抗拒改变的老园丁，于是，离开的是那些才开始真正为克莱斯勒有所建树的优秀领导者，他们努力建设的东西也随着他们离去，剩下的只是想尽办法靠短期的删减成本以重振生产效率。克莱斯勒失去的还有斯托坎普苦心建立的供应商伙伴关系、信任，以及在发展新汽车时的技术分享。
我们不清楚戴姆勒集团收购克莱斯勒的长期目标，就短期来看，从一个欧洲的豪华车制造商扩展到美国的较低端汽车市场，这似乎是相当合乎逻辑的事。但是，戴姆勒真的彻底思考过整合一家文化截然不同的公司的含义吗？他们充分思考过美国公众意见的含义吗？他们审慎考量过自己的收购行动与管理风格对克莱斯勒现有的公司文化有何影响吗？
戴姆勒破坏了克莱斯勒的领导力，等同于破坏了克莱斯勒所建立的、引以为傲的文化——那种使丰田等公司开始紧张的文化。戴姆勒非但没有保护并强化这种文化，还通过彻底的删减成本而瓦解它，拔除了克莱斯勒的长处。丰田公司心里大概窃喜：“感谢戴姆勒，它做了一件我们不可能，也不会对竞争对手做的事——毁掉它的文化。
作者：博革咨询
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