日期：2019-08-06 / 人气： / 来源：www.biglss.com / 热门标签： 精益运营 精益管理 精益生产咨询
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在流程的越后面导入越好通过集中规划或排程职能来管理运营，就好像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要实时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷，或机器发生故障）,那么系统状况会很快恶化，导致排程越来越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
假设生产割草机金属零件的简单流程可分为三个步骤：压模、焊接、上漆。假设某一天顾客需求是300个相同的零配件。一般生产控制系统会依照这个要求，为每个流程列出生产清单。假设依照过去的记录，压模平均次品率为5%,焊接为10%,而上漆为20%。那么，生产控制系统会要求压模流程生产440个零件，才能确保交出300个零件给顾客（300除以累积正品率，0.95×0.90×0.80)。然而波动是一定存在的。或许某天的次品率不是5%、10%、20%,而是10%、10%、25%,这么一来，最后就只剩下267个零件，足足少了33个。提高产量目标不是解决之道；假如某一天的次品率模式不同，那么一开始要求的440个就可能导致大量过剩。
这个例子表明，传统的生产控制系统往往通过增加批量规模与缓冲库存，来抵消无法达到客户需求的风险。这种做法会增加成本，延长交货周期。而大多数流程复杂度更高，因而问题只会更严重。除了对次品率的管理，运营系统还必须考虑，对机器故障与换机次数等因素的假设。随着产品与流程复杂度的提高，管理信息流的挑战也更加艰巨。
那么，精益系统有什么不同？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的生产过剩或短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的单一一点导入信息，而不是在价值流中的每一点或远离价值流的某一点导入信息。之后，把所有其他流程都通过这个导入点与信息相连接，这样，生产与需求间的具体连接就建立起来了。这是办得到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品或服务。但实际上所用的机制，则视运营交货周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按订单来生产；如果较长，则按库存来生产。
回到先前割草机的例子。假设割草机零件的生产交货周期，比顾客交货周期来得长。在精益系统里，我们必须在上漆流程之后保持一定的成品库存量。（这些用来缓冲生产的中间库存被称为“超市”或是“商店库存”，必须以其位置、数量及补充方法来确定。）如果今天的需求是300个特定设计和颜色的零件，那么这个信息会传送到商店库存，并从那里取出零件，送上卡车，交到顾客手上。而取出了这些零件，就会把看板送到油漆流程，告知需从未油漆的零配件库存中取出300个来上漆，以取代交到顾客手上的零件，并依此类推到价值流上游。
采取这种生产控制法，就不需要预测各种不确定因素。如果要从一批300个上漆的零件中报废20个，那么上游商店库存就会再拿出20个替代零件，并发出信号要求生产20个零件来补充库存。换句话说，实际（而不是预期的）需求会沿价值流传上去。
作者：博革咨询
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