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交付计划太激进往往是造成企业“全员催料”的原因之一。
有些厂商在选择供应商时会有一个资格认证的过程，将一些口碑、实力较差的供应商剔出去。但如果自己本身就是中小型工厂，没有选择的余地。或者即使勉强得到大型厂商的供应也往往因为优先级排在最后面而时常产生交期延误。所以中小型厂商的供应商一般也是小厂商，中国的小厂不像德国的很多小厂在一个细分领域深耕数十年，成为该细分领域的权威。中国大多数小厂是这么起来的：一个人手里有一点资本，看到朋友或者老乡开一个厂有钱赚，就也去开一个同样的厂；还有不少原来是做业务的，等手里有客户资源了就甩开东家自己干了。可想而知这种没有核心技术、管理经验的厂子的按时交货率、良品率会是一个什么情况。这种情况下按常理pmc在提报交期的时候应该留一点余地，奈何生意艰难，本来价格就没有优势再在交期上不激进一点客户如何满意？于是生管在安排生产计划的时候完全按供应商的生产周期来排，今天供应商生产的东西晚上就要送过来明天就要上产线，一出什么意外就死命的压供应商，也不管对方家里是不是真的出现天灾人祸，最后导致双方都失去信任和信心，合作不顺，又出现像第一个原因那样因为缺乏双方配合而产生的各种问题。
作为天然弱势的小厂商，要物料供应完全符合计划不出差错是不可能的，但是要求物料供应不成为瓶颈还是有可能的：
首先是自身管理的完善，打铁还要自身硬，自己内部一团糟供应商再怎么配合都没用。完善流程、制度并严格执行之类自然是应有之意。最重要的是同样的错误不能犯两次，管理过程之一旦发现问题解决之后就要形成知识点让相关人员进行学习，特别重大或细小但易发的问题还应该形成制度融入公司流程当中。
作者：博革咨询
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