以j公司为例，每月大约10日前接经销商的n 1月的订单，每月15日确定n 1月的滚动的周生产计划，中间会有一次经销商的插单。

　　计划部门分解为零部件采购合同下达给供应商，一般是分为上下半月零部件计划。然后每周四时下达n 2周的日送货计划给供应商，当周时总量不会变化，但可能微调送货计划的顺序。对供应商主要考核指标是上线合格率和准时送达率。

　　这个计划模式对经销商和供应商都存在问题。

　　在经销商端：假定4月初，经销商给5月份的订单，其实这意味着要进行4月和5月两个月的销量预测。对单个产品，预测每个月销量为100，预测精度如果是70%，意味着销量最低为70，最高为130，那么如果保障不断货，经销商需要安全库存为60，实际库存就在0-120之间波动。如果预测精度更低，实际销量高于预测，经销商或者销售断货，或者给制造商下达紧急订单；实际销量低于预测，由于进货需要付全款，经销商会想方法推迟取货时间。

　　在制造商端体现的可能有三种情况：一些品种所有经销商都缺货，下达紧急补充订单；一些品种库存很高，所有经销商不愿意提货；还有一些情况，同一款产品，一个经销商不愿意提货，另外一个经销商下达紧急订单。

　　第一种情况更容易发生在新品上市，主销产品促销或者销售旺季时；解决方法主要是加强新品上市和主销产品促销的前的销售部门和生产部门的沟通。第二种情况常发生在一些新品上市失败时。第三种情况其实更多，在这第三种情况下，似乎可以将一个经销商的订单转移给另外的经销商，但实际操作很困难。一个像j公司这样的品牌制造商有几百个成品型号，接近100家一级经销商，这件事沟通起来非常繁琐，只能说某些特例情况下可以调节。

　　如果希望系统解决这个问题，需要导入分销需求计划功能来推进，根据经销商的库存，周均出货数量，未来销量预测预等几个信息，给不同的产品设定不同的发货逻辑，采用推式/拉式计算方法来分配成品库存给经销商。

　　拉式方法：根据各经销商的实际订单将成品库存分配给经销商

　　推式方法：系统考虑总库存，日均用量，安全库存，公平的将库存分配给经销商。 　　供应链中的货物 225＋195＝420

　　减去安全库存  420－60＝360

　　可供应天数   360/全部每日用量＝360/40=9

　　单一仓库需求等于  每日用量×可供应天数＋安全库存

　　发货量等于需求－库存onhand

　　例如仓库2 的发货量＝ 10×9＋15－47＝58

　　这里面的难点是确定每个经销商的安全库存水平以及获取经销商的实际库存数据。

　　在供应商端：这意味着供应商如果希望按订单准时交付，需要制造周期短于7天。如果供应商的制造周期超过7天，需要备有一定量的部件半成品库存，在很多供应商处，这个库存一般是1-2周的需求量。