企业库存管理中一般分为库存出货或者订单出货。两者的生产计划完成率定义没有区别。

　　库存出货模式的交付率客户订单交付率和承诺交付率是不加区分的。一般定义为接到客户订单时，库存是否能够按要求立刻发货。但这里面也存在着非常多的漏洞等待计划人员去利用。
　　问题1：是按照订单数量还是按照订单笔数考核？

　　如果按照订单数量考核，可以立刻想到的是a类量大的产品不会缺货，这样指标会很好看。 如果按照笔数考核，即不能交付的笔数/总订单笔数，那客服人员有可能通过满足bc类客户的需求来提升这个指标。

　　博革咨询服务过的一家丹麦生物科技公司，对主计划部门的主要考核指标是拣货率，即客户下达订单后按时交付的笔数/总笔数。后来运行一段时间后，发现a类客户缺货率居然比bc类客户还高。究其原因，当缺货时，1个a类客户一次要100吨的货，而这100吨的货可以同时满足很多笔bc类客户的订单需求。在某个产品处于临近缺货时，客服人员就开始进入控货模式，优先将小的客户的需求都留出来。 后面公司将a类客户分离出来，单独考核交付率来解决这个问题。然后运行半年后，发现b类客户的缺货率高于c类客户。公司最终默认了这个事实。

　　但是，sap数据显示，丹麦公司和北美公司就不存在类似的现象。基本上客服人员是按照客户的重要度发货。这里面深层次原因是在国外分公司，绩效考核并不像国内这么严格。

　　问题2：如果一个客户一次订货未满足，后面他天天下这个物料的订单，算是一笔还是客户每下一次订单就算一次延误？ 还有，当缺货时，一个客户恐慌性订货，即一次订平时好几个月的货，这样是否算缺货？

　　博革咨询辅导过的一个全国性的医药商业企业，其北京分公司是严格按照医院的订单笔数计算，就发生过某种药品短缺后，一个医院药房的工作人员每天下单，而这家企业就每次记录一次缺货，一个医院在2周内，就发生了14笔缺货。而同样的情况在该集团上海分公司医药商业企业就只算一次。具体怎么定义实际上是计划部门和销售部门长期博弈的结果。

　　同样在这家商业企业，一个客户本来每周用5盒药，发现缺货后，一次订了40盒，然后连续8周不订货了，这导致新补充的药品在其他几家医院都断货了。

　　前面的例子都是说客户不会配合计划部门来弄虚作假。 当客户是企业的经销商时，还会有其他的问题出现，博革咨询还遇到一个国内著名的化肥企业，他们的衡量指标是平均发货天数。即接到订单到装车发货的天数，考核天数是三天，销售部门抱怨生产部门交付周期长，但从sap提取指标，平均不到三天。完全满足公司考核。进一步分析，发现该公司有20%的撤单。原来，当某种产品超过7天生产部门还不能交付，生产计划员就直接联系地区的销售经理，要求代理商先在sap中撤单，然后等产品生产出来再重新下订单！这样一来，交付指标很理想但实际客户需求未得到满足。对于复合肥生产，每次切换产品，成本损失是4万。对于c类产品，生产部门不累积80吨的订单是不安排生产的，而经销商下订单是随机的，这样就有可能需要等待2-4周才能发货的情况。后来博革咨询给出的建议是采用轮次计划，即提前安排好c类产品的生产时间，例如每月第一周生产c1，第2周生产c2，要求经销商提前一周的周五前下单。如果经销商错过本次计划，就只能下个月再订货。

　　所以说，做好交付率考核需要运营管理部根据自己公司的实际业务需求，综合考量，堵住漏洞。