一、定义阶段
　　1.项目背景
　　vob：随着公司业务增长，作业量增加，加班多，订单不均衡，作业量不均衡，仓储人力资源不能充分利用。
　　voc：仓储作业订单不均衡，时多时少，造成有时加班，有时空闲；产品类型差异大，订单作业时间有长有短；作业过程中等待时间长，导致订单完成时间长。
　　2.问题描述
　　a.2014年1-9月分入库和出库单数及件数。以月为单位分类统计，月度作业量不均衡。
　　b. 以2014年5-7月份为例，以日为单位分类统计。每日作业量不均衡。 　　3.ctq树分析
　　关键ctq为：人均小时单数，可以分解成：仓储作业标准工时和作业效率（ope）。
　　4.指标定义
　　指标类型定义：单位时间内完成的货物的出、入库单数。
　　y1=仓储作业标准工时
　　入库：30分/单* x1（非辛迪思产品的单数） 80分/单* x2（辛迪思产品单数）
　　【注：入库工时=系统操作 打印单据 拣配 复核 上架 过账】
　　出库：25分/单* x1（非辛迪思产品的单数） 60分/单* x2（辛迪思产品单数）
　　【注：出库工时=系统操作 打印单据 拣配 复核 过账 顺丰单 打包 核对信息】
　　y2=作业效率（ope）=作业量（单数）*标准工时/工作时间
　　5.项目范围
　　a.收货
　　关键过程为：采购下单——到货验收——出具验收单——录入、打单——入库、上架
　　sipoc图如下： 　　b.发货
　　关键过程为：接单——拣货出库——物流配送——客户收货——反馈
　　sipoc图如下： 　　6.项目目标及收益
　　a.项目目标
　　·标准工时由目前的入库每单110分钟（辛迪思和其他）减少为95分钟，降低13.6%；出库每单85分钟减少为70分钟，降低17.6%；
　　·ope由当前的0.57提升到0.67，提高17.5%。
　　b.项目收益
　　节省人力成本=人数*15%*人力成本=24*15%*7万≈21万
　　7.项目计划 　　二、测量阶段
　　1.测量系统分析
　　·作业量统计：基于 sap系统，可以按日统计。
　　·作业时间：出勤记录，手工记录与指纹考勤一致；通过录像和宽放抽样得到并验证了作业的标准工时。
　　2.作业标准工时表
　　根据录像分析，得到了当前的基准标准工时表： 　　3.岗位直接作业的ope
　　a.引入ope
　　为了更客观的反应单位劳动时间产生的工时量，引入ope的概念，它能规避劳动减员造成的干涉，同时以ope为指标也符合公司14年对库房人员基数进行控制的意识导向。
　　ope=作业时间/工作时间，（作业时间=作业量×标准工时）
　　b.直接直接作业工作量统计 　　c.作业时间分布
　　用宽放抽样的方法来发现问题，分析原因。整个作业的过程中包含辅助作业的时间，例如：业务沟通、项目开会，系统测试等。除了直接作业和辅助作业以外，个人的饮水、去卫生间等均纳入到休息时间。 　　三、分析阶段
　　通过分析发现，影响仓储作业效率的因素有很多。对这些因素从严重性、频次以及对业务的影响等维度综合考虑，决定对占主要影响的问题优先改进。 　　四、改进阶段
　　a.改进机会1：分析现有标准工时，减少标准作业环节，降低作业时间，从而降低标准工时。 　　b.改进机会2：通过5s定制管理提升工作效率。 　　c.改进机会3：提高辅助作业的效率
　　·加强与部门之间的衔接沟通，降低等待时间。
　　单向沟通设定反馈时间机制。多向沟通由运管部牵头开现场会，第一时间讨论、解决。
　　·熟练操作sap系统，定期进行系统培训。
　　·wms系统优化后入库对比 　　d.小时作业量分析及人力改善方案
　　通过数据收集，可以得出：
　　·早上8：30上班，9点前基本做5s，单据比较少。
　　·上午9点-11点订单较少。
　　·2-4点效率最高。其中2-3点批量入库，4-5点集中出库。
　　根据数据分析，可以制定以下方案： 　　五、控制阶段
　　1.sop流程图的梳理及培训，包含30个流程，6个制度，4个办法及规定。
　　2.wms系统上线。
　　3.员工内部培训：六西格玛仓储资源优化和配送资源优化的培训。
　　4.ope的数据来源、审核流程及月度追踪。