客户管理包括战略子流程和运营子流程，其核心是产品和服务协议。从供应链的角度看，凯发app认为制造商对经销商，终端销售和消费者的最重要的指标是交付周期，包含了正常交期和缺货时的产品优先分配。

　　交期分为销售终端给消费者的交期；经销商给终端消费的交期；品牌商给经销商的交期；对于电商企业，则是从客户下单到收货的周期。最短的交期是销售终端从自己保有的库存中销售产品给消费者，周期为零。稍长的交期是消费者在终端选择产品，从经销商仓库发货给消费者；最长的交期可以是接到订单后品牌商开始制造，然后成品发送给消费者。 　　很明显，如果消费者肯等待，接到订单后品牌商才开始制造，整个供应链中成品库存最低。我们可以认为消费者的需求决定了各环节的交期及库存配置。我们以最常见的家电，建材/卫浴；药品的消费进行分析。

　　首先，设想消费者去国美看上一款九阳豆浆机，店员说现在缺货，要2周才能交付，消费者估计立刻扭头去马路对面的苏宁了。所以豆浆机必须在终端保有库存。而如果消费者购买海尔洗衣机，由于涉及到配送，消费者不会从终端提货，洗衣机的库存就可以放在经销商的仓库中。正是由于消费者喜欢去苏宁和国美比价，导致制造商必须为苏宁和国美制造不同的产品，因此制造商只会持有自家专卖店生产的基本型号库存，给国美和苏宁的特供型号是要国美下订单生产，所以渠道中的主要库存在大型经销商的中央仓库中。

　　而对于建材卫浴行业，例如淋浴房，消费者选好款式后，需要商家上门测定卫生间尺寸后，厂家才能制造，因此淋浴房是按订单制造。只要厂家在产品设计时充分考虑部件的材质的标准化和系列化，整个供应链处于非常高效的状态。对于消费者来说，由于提供的是定制化的产品，所以消费者愿意等待并提前下单。

　　设想一下，病人去医院看病，医生开完药，去药房取药被告知无货，需要后期快递上门，然后具体交付日期还定不下来，会发生什么后果？所以药品在医院一定是库存贮备出货，可以认为交期为零；医院药房将缺断货列为对药品经销商考核的关键指标，所有的医院的一个普遍情况是压缩药房面积来扩大门诊面积，药品的库存在不断下降，导致小批量，多品种，每日送货成为常态，医院同时也会将“交期”作为一个重要的服务率指标。现在北京，上海这样的大城市，交付周期普遍设定为12小时，即医院上午下订单，经销商下午送货；下午下订单，经销商转天上午送货。紧急订单2小时送达。  由于药房更习惯下午下达订单，因此交付集中在上午，上下午送货比例为8:2；医药商业企业的运输能力有很大的浪费。如果商业企业能够将部分客户如连锁药房，社区医院的交期设计为24小时，就可以提升运输能力的利用率，但对于连锁药房客户来说，意味着库存增大或缺货率增加。

　　前面分析了终端对客户，经销商对终端的交期。进一步分析制造商对经销商的供货周期。厂家给经销商出货可以分为库存出货或订单出货两种模式，药品由于有法规的批号管理要求，多数是库存出货。因此药品制造企业的成品库存会长达60天。有一些强势的外资药厂会对区域总经销有压库指标，将这部分成品库存压在医药商业企业库中。

　　家电行业等多数是按照订单 预测来安排计划。b,c类产品按照经销商订货生产，a类产品按照订单 预测，预测主要是用于均衡产能。订货模式分2种，月订货模式和周订货模式。月订货模式一般是每月第一周经销商下订单；第2周厂家订单评审，第3-4周安排生产。转月第一到四周逐步交付。我们可以认为交期是21-49天。也有周计划模式，第n周1-2代理商下订单，周3,4评审，排计划。第n 1周计划一般是锁定的。第n周订单安排第n 2周生产，从代理商下达订单到收到产品大约在14-21天。汽车行业很多都是这种模式，部分的家电行业也采用这种模式。这里面的交期都是指产能满足需求的情况，如果n 2周产能已经满了，则订单推迟到n 3周。制造商通过缩短成品交期，实现滚动n 2周交付可以帮助经销商快速的响应市场波动，但对制造商的生产计划和部件采购带来了更大的压力，同时也对零部件供应商的计划和库存管理增加了压力。