凯发app中所说的少人化的意思是以最少的人力资源，灵活的对应客户的需求的波动。消除过量生产能力、消除过多人力资源浪费的前提下，根据客户需求的变化，安排所需要的人力组织生产的模式，这就是丰田人所讲的少人化，它也是精益生产中人力资源的柔性化的表现。 　　企业想要推进少人化，不仅需要改变用工制度、通过持续改善实现省人化、培养多技能工，还要改变生产布局（如u型生产线）以及标准岗位配置管理办法来适应企业的少人化变革。精益生产中说强调的少人化与大批量生产模式中所讲的流水线员工业务单一、细分化是有显著的差异的，所以我们一定要用新的思考方式才可以在变革中取得成功。

　　实现少人化的关键是根据市场需求灵活安排现场工作人员，比如一天需要1000台产品的时候，可以安排10名操作工进行生产，这个时候生产一台的时间是28秒。当市场需求变化为800台每天的时候，操作工安排八名就可以运行了，这个时候的生产实际运行节拍为每台36秒。那么有人会问，省下来的这两个人应该怎么办？有两种可能性，如果我们的员工全部是合同工，那么在这种情况下我们省下来的这两个人要么进行轮休，要么让这些人参与到更增值的工作当中，比如参加现场改善活动，或参与多技能培养中等。如果我们的员工不全是合同工的时候，我们就可以遣散这些临时工来控制投入的成本。在日本很多中小企业中最普遍的是40%到60%是合同工，剩余的都是采用的是临时用工制度。这些合同工基本上都处在公司最关键的岗位，他们决定着这家企业的技术、生产以及质量运营的核心竞争力。

　　少人化代表的是用最少的人，也意味着实现少人化我们必须通过持续改善活动不断地提高操作工的人均效率，我们经常采用的方法有ie工业工程、lcia简易自动化等。像三星电子在推进省人化革新活动的时候，提出的目标就是生产线体缩短一半，操作工减少一半，生产效率提高一倍。

　　多技能公是实现省人化的关键一步，就算所有的配置到位，如果我们的员工技能不能支持，就无法正常运作。培养多技能工的时候，我们不建议所有的岗位全面推动，博革咨询一般情况下会建议先评估筛选出关键岗位，然后对关键岗位制定清晰的上岗标准，并保证认证上岗。多技能培养的时候可以导入t w i当中的工作教导模式，它是非常有效的手法，一线班组长非常容易掌握，也容易看到其成效。与多技能培养共同推进的一项工作是轮岗制度，它是多技能工培养推进所必须的一个制度，如果没有轮岗制度，多技能工将变会变成一种形式和笑话而已。