丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场作业员的工作可重复且 有效率，丰田模式使该公司的所有白领阶层工作流程（包括工程作业） 也实现了标准化，丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举例来说，我们走进丰田在世界各地的任何一家工厂，都会看到几乎相同的流程，丰田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。

许多经理人有一个错误观念，以为标准化就是找到执行某项职务工作的最佳科学方法，并固定施行。今井正明在其探讨持续改善的经典著 作《改善》（kaizen）[1]一书中对“改善”有非常详尽的解释。他指出，任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。

你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善。举个例子，你若学打高尔夫，教练教你的第一件事是基本的挥杆动作，接下来，你必须不断练习以稳定你的挥杆，在尚未具备稳定挥杆的基本技巧前，你根本不能奢望改善球技。

工作标准化也是内建质检的重要辅助工作。和丰田公司任何一位训练有素的领班相谈，询问他如何确保零次品率，获得的答案一定是：“把工作标准化。”当发现次品时，询问的第一个问题一定是：“是 否没有按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，领班会看着作业 员依照标准化工作说明所记载的步骤执行一遍，以检查其中是否有异， 若此作业员完全依循标准化工作程序而仍然会出现次品，那就表示这些 标准必须加以修正。

事实上，在丰田公司，标准工作程序说明并不是张贴在工作场所内，作业员已经受过执行标准化工作的训练，他们必须能够在不看标准 化工作说明表的情况下正确地执行工作。标准化工作说明表要张贴在外面，供领班参考以执行稽核工作，看看工人是否依循这些程序步骤。

任何公司的优秀质量管理经理都知道，若欠缺标准程序以确保流程的一致性，就无法确保质量，许多质量管理部门很擅长经常改变这类标 准程序，不幸的是，当发生质量问题时，质量管理部门往往归咎原因为“未遵照标准程序”。丰田模式要求实际执行者本身负责制定标准化工作程序，设计并内建质检工作，任何质检工作程序必须简单务实到可以让执行者每天使用这些方法。