提到在企业中成功实施精益六西格玛的话题，其实工具和知识当然重要，但是真正决定成败的关键要素我认为有四点。管理层的理念，企业的组织架构，清晰的路线图以及与其他重要部门的协作都是非常关键的。

　　先来说说管理层的事，谈及精益六西格玛在企业实施的成功与否一定会谈到它应该是至上而下的还是由下及上的。有人可能会说两者应该皆有，或者由下及上更能够深入人心。但我个人认为这些说法更像是说说而已，任何事情如果没有领导层的支持都是空话。你如何在一个连持续改善都没听过的企业领导层所在的公司来推动这种文化，这无异于天方夜谭。因为每个领导都有自己的工作成长背景，都有自己的偏好，也有自己的工作指标压力。如果没有持续改进，短期来看也没有什么影响，事情可以照做，只不过花的时间精力不同，管理效率不同而已，并不会马上对他们的工作产生任何影响。因此绝对不会把重心和时间花在支持持续改进的方面。而且最高层领导不支持，中层管理者又怎么会采取行动，执行改善项目，关注改善的绩效指标呢？很多领导往往在口头上总是支持的，但是行动上却又是另外一番景象。其实员工的眼睛是雪亮的，你说的和你做的是否一致是很容易被观察到的。如果领导每个月能花1-2个小时来跟踪重要项目的进展比你在大会上说100遍持续改善很重要可有用的多啊！因此，博革咨询认为只有有相关背景或是学习能力理解能力很强的领导才会真正支持持续改进，因为只有当他领悟了其中的关键和重要性的时候，他才会真正的身体力行！
　　接下来，我们来谈谈持续改进在什么样的企业组织架构中才能顺利推进。如果有一位好的领导，但是没有好的组织架构，那么持续改善文化的推广也是很容易失败的。有一些企业的最高领导层下往往不会直接带领持续改善部门，通常的做法会找一个主要部门下面兼挂着持续改善或精益六西格玛部门并进行活动的开展。如果是这样的话，很多持续改善活动所面临和碰到的困难是无法让最高领导层知道的，因为持续改善负责人如果希望得到最高领导层的支持，他就势必会面临越级汇报的风险；但如果仅仅向其直属领导汇报也得不到想要的效果，因为同级领导并不会买你的帐，所以你想产生的影响力会小得多。因此最好的做法便是持续改善负责人能够直接汇报给公司最高领导或者虽然当中有一层，但他也能非常明确的持续改善的关键指标，而最高领导层也会定期对这些指标进行了解；如果你是一家跨国企业的话，那么最好的情况就是你能够与国外总部建立一个直接的联系，这样管理层级更扁平，信息传递更透明，推进的效率也会更高！

　　第三点，在拥有前两者的基础上，清晰的推进路线图也很重要。因为你必须清楚的知道在什么时间做什么事情。很多企业会无止境的要求项目能够在金额上不断的节省，不断的进行人员培训，但在持续改进推进了若干年以后你会发现效果反而会有所退步，而且持续改善推进人员也会灰心丧气，看不到再一步的进展。这是因为人们已经失去了最初时候的新鲜感和激情，已经进入了瓶颈期。那么，清楚的路线图就能够帮助我们明确在什么时间推进到何种程度，我们下一步应该做哪些更进一步的事情，让整个推广过程始终保持活力，保持效力！

　　最后，持续改善是一种凯发app的文化，人人参与。因此，他当然不是单独一个部门的事情，也不是一个部门就能够真正做成的。在这个过程中我们可以看到有两个关键部门的协作是很重要的，因为这两者的成功参与能够帮助影响管理层的判断，也能够影响企业的每一位员工。财务部参与进来能够有效帮助计算项目的成果并将其展示给管理层，说明持续改进是否真正帮助到公司的成长；并且财务部在公司的话语权通常也比较大，在和持续改善团队的合作过程中若能真正理解持续改善的好处，对其在企业的推进也是帮助很大的。另外一个部门就是人事部，人员的培训发展以及人员政策的制定都对企业中每一个员工息息相关。如果在员工个人发展计划中纳入持续改进-精益六西格玛，那么持续改善的公司文化才会潜移默化的形成和建立；而晋升制度中如果囊括对于精益六西格玛的要求那更是对其推广的长期发展大有裨益，并使其立于不败之地！

　　综上所述，以上这四点博革咨询认为是精益六西格玛在企业中是否能够成功实施的关键要素！望与大家共勉！