博革咨询将电气装备企业的自制部件分为3类：关键路径上的部件，如高中压外缸，转轴，末级叶片；次关键件，如内缸，一般的叶片，汽封圈，阀芯件，线圈，冲片，护环；配套小件：主要是金工小件，多数用于紧固。

　　第一类部件，交期紧张，按照客户需求将项目准时完成是最大的挑战。

　　第二类部件，交期存在一定空间，但生产往往存在瓶颈工序，如何合理的利用设备资源以及控制合理在制品库存来实现企业最优成本是管理重点。

　　第三类部件：一个火电机组有几千种小件规格，上万个零件，而且材质各类，工艺路线差异大，虽然单个小件可能工序并不多，但要保证这些小件齐套性交付对于金工小件分厂的管理者带来极大的困难。

　　电气装备行业的这些次关键件往往有一个特点，就是存在一个设备瓶颈，而且这个设备去找外协资源还比较困难。例如水轮机的导叶所用的旋风铣；线圈用的压绝缘。因此这些部件的排产的关键原则是在关键资源上安排订单加工顺序。博革咨询从数据分析中发现了一点，将历史的产品周期分为2端，前段的周期波动很大，但后端周期波动很小，就是一旦过了关键资源，剩余工序的不同订单号的加工周期可以认为是固定值。因此可以根据项目交付周期来倒排每个项目在关键资源的订单顺序。产品前段的周期波动时间大主要是管理造成的。例如分厂盲目提前投料或者物料到料时间滞后。博革咨询觉得控制次关键的成本和库存可以采用相对简单粗暴的方式。首先设定标准的前段和后段的周期。根据项目交期，手工排关键工序上的订单加工顺序。然后在erp中设置好前段期量及投料控制条件，在未进入生产提前期时限制erp打印工单。这样就可以即保证生产准时交付，又能控制车间在制品数量。

　　博革咨询提出了这种思路，遭到了激烈反对。

　　反对声之一：公司是计件制，按工时发放奖金，我们之所以提前导叶投料，是为了保证工人工时及收入，麦老师你这种思路我们认可，但我们没法执行。

　　反对声之二：我们这条线生产30万/60万两种规格，本来我们是投2套30万再投2套60万，按照麦老师您这种思路一套一投，根据压绝缘的订单顺序反推投料时间确实可以压缩20天的在制库存资金占用，但工人不愿意，首先分厂没在制考核指标；其次，我工段有场地存放在制品；第三，您这种方式会增加工人工作量。所以我们没法长期执行。

　　反对声之三：冲片是按照项目计划提前采购来的，我们即使不提前投料，物料已经到厂；而且我们不是立刻购买了物料给供应商付款的。所以压几天没关系。

　　这些反对刚好是精益推进中需要解决的典型问题：1）计件制与准时化生产的矛盾 2）快速切换的实施与效果确认3）物料采购计划与生产计划的衔接 4）数据的获取与考核问题

　　有些公司能够从思想上接收准时化生产的理念，从而有效的控制了在制品库存；而有些公司批量生产模式的思想根深蒂固，抵制准时化生产的理念。一个人的认知决定了他的做事方法和流程；方法和流程又决定了结果。控制在制品库存本身是相对简单的事情，从事精益的前辈已经阐明了详细的方法和思路，但推动人的思想意识的转变才是精益革的难点。