日期：2016-10-20 / 人气： / 来源：www.biglss.com / 热门标签： 凯发app 凯发app 凯发app
什么是绩效管理？当人们谈论这个话题的时候，大多数人会认为这是一个“舶来品”，所以有很多人在讨论：“舶来品”在国内能水土相容吗？
孰不知，“绩效评估”在我国也有着悠久的历史。翻开史册：中国古代的官吏考核早在秦代已经出现，兴于唐朝，完善于清朝。绩效评估在中国古代叫考课，也叫考绩和核真，在《史记》和《资治通鉴》等著作上，都有很多有关与此的介绍。治民先治吏，是历代王朝实行统治的共同政治经验。从封建制度中综合看来，“治吏”制度无外乎选拔、考绩、品级、奖惩、俸禄、休致、养忧等一整套的官吏管理方式，但每个朝代的重点都放在考绩和奖惩上， 考绩和奖惩制度执行的好坏，成为一个朝代兴盛的主要原因。
而在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将“绩效评估”引入苏格兰。美国军方于1814年开始采用“绩效评估”，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行“绩效评估”。
随着工业和管理水平的发展，绩效评估与企业的发展紧密联系在一起。一般来讲现代工业企业的绩效管理发展经历了三个阶段。
第一阶段：传统的绩效考评阶段。与早期的表现性评价不同，目标管理强调“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此目标的完成情况成了对下级进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来了良好的绩效。
第二阶段：系统性的绩效管理阶段。基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结传统绩效评估不足的基础上，美国管理学家aubrey daniels第一次提出了“绩效管理”的概念，认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬及晋升决定等的阐述。
第三阶段：战略性绩效管理阶段。在21世纪的管理领域，战略是新的必然趋势。随着知识经济时代的到来，绩效管理体系的设计越来越注重战略导向，战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟，战略性绩效管理承接组织的战略，由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。
综上所述，我们不难看出：绩效管理有助于企业和个人的提升、绩效管理能促进企业管理流程优化、绩效管理能保证企业战略目标的实现。那么新的问题来了：绩效管理该如何操作？笔者将用咨询辅导中的一个案例的“八步法”来进行阐述。
为了更好使精益管理在企业更好的落地，博革集团金总带领某包装材料公司中、高层管理人员进行为期两天的《经营绩效管理melt-in》实战培训。培训从企业的经营管理现状和实操的角度着手，用“八步法”一步步剖析“经营绩效指标设计”。
第一步：制定企业战略愿景
何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求，也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。企业愿景的制定，要回答三个问题：1. 我们要到哪里去？2. 我们未来是什么样的？3.目标是什么？
第二步：基于企业战略愿景的sowt分析
swot分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
s：（strengths）优势
w：（weaknesses）劣势
o：（opportunities）机会
t：（threats）威胁
第三步：企业的战略地图
企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业战略地图的绘制步骤为：1.确定股东价值差距（财务层面）；2.为了提高股东价值而调整客户主张（客户层面）；3.为了使客户和股东满意，应该在哪些流程上优异运作；4.为了优化流程，企业如何学习和创新。
第四步：基于战略的指标设计
根据平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。绩效指标的制定，要遵循smart原则。
s：绩效指标必须是具体的（specific）
m：绩效指标必须是可以衡量的（measurable）
a：绩效指标必须是可以达到的（attainable）
r：绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(relevant)
t：绩效指标必须具有明确的截止期限（time-bound）
第五步：关键流程梳理
为了使客户和股东满意，企业内部必须要设计运营流程进行支撑。不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是在短期或长期能为股东和客户创造价值的，并且要保证流程能够在企业里优异的运营。至于说企业最终选择几个流程，则属于企业个性化的设计。
第六步：基于关键流程的指标设计
绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。必且要思考以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制要点是什么？部门及岗位职责是什么？为了保证流程的正常运行，如何设计相关的绩效指标？
关键流程绩效指标的制定，同样要遵循smart原则。（第四步中有介绍）
第七步：管理指标逻辑树图
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑树能保证过程的完整性，能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。
管理指标也需从平衡计分卡的四大维度，逐层分解至可操作的层面。
第八步：管理指标词典
从企业战略开始，逐层分解，形成了企业的管理指标。然后需对这些指标进行归纳存档，并明确：指标的名称、定义、统计周期、统计方法、数据来源、输出部门、管理部门等信息。
带着满满的收获，两天的实战培训结束。但并不意味着经营绩效管理就此终止。以上仅为p阶段（绩效指标的设计），后续的辅导过程中会有：d阶段（数据收集体系、绩效目标制定、绩效系统实施……等）；c阶段（绩效监控、绩效考核……等）；a阶段（绩效面谈、绩效激励……等）。敬请期待！
孰不知，“绩效评估”在我国也有着悠久的历史。翻开史册：中国古代的官吏考核早在秦代已经出现，兴于唐朝，完善于清朝。绩效评估在中国古代叫考课，也叫考绩和核真，在《史记》和《资治通鉴》等著作上，都有很多有关与此的介绍。治民先治吏，是历代王朝实行统治的共同政治经验。从封建制度中综合看来，“治吏”制度无外乎选拔、考绩、品级、奖惩、俸禄、休致、养忧等一整套的官吏管理方式，但每个朝代的重点都放在考绩和奖惩上， 考绩和奖惩制度执行的好坏，成为一个朝代兴盛的主要原因。
而在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将“绩效评估”引入苏格兰。美国军方于1814年开始采用“绩效评估”，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行“绩效评估”。
随着工业和管理水平的发展，绩效评估与企业的发展紧密联系在一起。一般来讲现代工业企业的绩效管理发展经历了三个阶段。
第一阶段：传统的绩效考评阶段。与早期的表现性评价不同，目标管理强调“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此目标的完成情况成了对下级进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来了良好的绩效。
第二阶段：系统性的绩效管理阶段。基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结传统绩效评估不足的基础上，美国管理学家aubrey daniels第一次提出了“绩效管理”的概念，认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬及晋升决定等的阐述。
第三阶段：战略性绩效管理阶段。在21世纪的管理领域，战略是新的必然趋势。随着知识经济时代的到来，绩效管理体系的设计越来越注重战略导向，战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟，战略性绩效管理承接组织的战略，由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。
综上所述，我们不难看出：绩效管理有助于企业和个人的提升、绩效管理能促进企业管理流程优化、绩效管理能保证企业战略目标的实现。那么新的问题来了：绩效管理该如何操作？笔者将用咨询辅导中的一个案例的“八步法”来进行阐述。
为了更好使精益管理在企业更好的落地，博革集团金总带领某包装材料公司中、高层管理人员进行为期两天的《经营绩效管理melt-in》实战培训。培训从企业的经营管理现状和实操的角度着手，用“八步法”一步步剖析“经营绩效指标设计”。
第一步：制定企业战略愿景
何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求，也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。企业愿景的制定，要回答三个问题：1. 我们要到哪里去？2. 我们未来是什么样的？3.目标是什么？
图1：企业的战略原景系统
第二步：基于企业战略愿景的sowt分析
swot分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
s：（strengths）优势
w：（weaknesses）劣势
o：（opportunities）机会
t：（threats）威胁
图2：培训现场讲解sowt分析
第三步：企业的战略地图
企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业战略地图的绘制步骤为：1.确定股东价值差距（财务层面）；2.为了提高股东价值而调整客户主张（客户层面）；3.为了使客户和股东满意，应该在哪些流程上优异运作；4.为了优化流程，企业如何学习和创新。
图3：培训现场绘制战略地图
第四步：基于战略的指标设计
根据平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。绩效指标的制定，要遵循smart原则。
s：绩效指标必须是具体的（specific）
m：绩效指标必须是可以衡量的（measurable）
a：绩效指标必须是可以达到的（attainable）
r：绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(relevant)
t：绩效指标必须具有明确的截止期限（time-bound）
图4：基于战略的指标设计
第五步：关键流程梳理
为了使客户和股东满意，企业内部必须要设计运营流程进行支撑。不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是在短期或长期能为股东和客户创造价值的，并且要保证流程能够在企业里优异的运营。至于说企业最终选择几个流程，则属于企业个性化的设计。
图5：现场讨论流程设计
第六步：基于关键流程的指标设计
绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。必且要思考以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制要点是什么？部门及岗位职责是什么？为了保证流程的正常运行，如何设计相关的绩效指标？
关键流程绩效指标的制定，同样要遵循smart原则。（第四步中有介绍）
图6：团队成员针对关键流程进行指标设计讲解
第七步：管理指标逻辑树图
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑树能保证过程的完整性，能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。
管理指标也需从平衡计分卡的四大维度，逐层分解至可操作的层面。
图7：管理指标逻辑树案例
第八步：管理指标词典
从企业战略开始，逐层分解，形成了企业的管理指标。然后需对这些指标进行归纳存档，并明确：指标的名称、定义、统计周期、统计方法、数据来源、输出部门、管理部门等信息。
图8：管理指标词典
带着满满的收获，两天的实战培训结束。但并不意味着经营绩效管理就此终止。以上仅为p阶段（绩效指标的设计），后续的辅导过程中会有：d阶段（数据收集体系、绩效目标制定、绩效系统实施……等）；c阶段（绩效监控、绩效考核……等）；a阶段（绩效面谈、绩效激励……等）。敬请期待！
作者：博革咨询
