一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于单件流作业的效能，随后，越深入了解根据后续环节需要而生产与递送物料或组件的连 续作业流程与拉动式生产的优势（不会像传统的推动式那样形成大批存 货），我就更想亲身体验一下从批量生产到精益生产的转变。我了解 到，精益生产所需要的所有工具，如快速的设备切换、职务工作的标准 化、拉动式生产方式、防错技术等，全都是创造连续流所不可或缺的。 但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再 告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背 后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的 公司文化。当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言 之真义，我还是继续研究如何计算看板（数量及如何设立单件 流。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在应用精益生产时遭 遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“导师”告诉我的话。：丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产 工具而已。

    举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加 训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个 流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许 多浪费，即丰田公司所谓“任何占用时间，但 不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作现 场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始 加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现 象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行 不通之处？我造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲 地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，研究丰田公司 20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余 者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但 是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益，丰田以外的其他公司及 其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得a或b 的评分 呢？我无法明确地给出答案，不过，我相信绝对不超过1%。

    问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思 维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转 型，大多数公司根本未设想到这一点。